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复星要往哪里去?郭广昌和汪群斌的最新思考在这里

《复星要往哪里去?郭广昌和汪群斌的最新思考在这里》全文共计: 2492 字,请耐心阅读!

一日之计在于晨,一周之计在于复星30分,每周短短的30分钟都能让复星的同学们干劲满满,董事们的精彩分享更是让大家充满了正能量。郭同学、汪同学自一开年就开始东奔西跑,今天早上也终于凑在了一起,用一场精彩的对话给复星的同学们带来了他们对新一年的思考。


导读,一日之计在于晨,一周之计在于复星30分,每周短短的30分钟都能让复星的同学们干劲满满,董事们的精彩分享更是让大家充满了正能量。郭同学、汪同学自一开年就开始东奔西跑,今天早上也终于凑在了一起,用一场精彩的对话给复星的同学们带来了他们对新一年的思考。

最近我一直在思考,复星未来要往哪里去?2018年,我们还是要系统性地打造组织,要坚持做对的事情,并坚持把对的事情做得更快。那么我们要加快做什么?

我们要在全球加快围绕家庭消费的C2M生态系统的形成的速度。以前我们的生态系统,更多的是一个弱相关联的生态系统,系统内相关性的建设还比较弱。现在我们要做到强相关。所谓强相关,就是我们C2M要彻底打通,要形成一个One Fosun体系。

首先是C端,要增加大的C端流量入口。这里面,有两个事情要做,一个C端本身有流量的,要彻底打通、形成交叉销售、交叉服务,不断扩大入口;第二个还要继续寻找适合复星生态的强大的C端入口;

第二,好东西是做出来的,不是卖出来的。所以我们要找到真正好的产品,真正在M端发力,找到更好的M端,供应给我们家庭客户。一个要找到好的M端,第二未来我们要共同改造M端,包括加大研发提升科技含量;包括通过M端改造,使M端变得更柔性化,能用工业化的生产来进行个性化的供应。同时,M端的改造,应当是万物物联的,跟整个供应链的改造一定是连在一起的。

对这方面的思考,汪同学也跟大家分享一下吧。

就像郭同学所说的,我们现在要打造复星C2M生态系统,就要在2017年的基础上继续进化。进入2018年,我们要思考如何让复星生态系统和核心企业、投资企业相互赋能的问题。

一方面,对我们所投资的企业,包括控股和参股的,我们要推动他们进行C2M生态转型和为它们赋能增值;另一方面,进入复星生态系统的企业也要为整个生态系统赋能。因为,在选择投资企业的时候,包括标的的选择、文化价值观是否匹配、战略愿景的相互沟通,包括协议、备忘录和日常工作的落地等方面,都要相互赋能。这是我们每个团队在2018年要思考和转型的。

那么我们的生态系统要进化到什么程度?一个成功建成的强大的生态系统有哪些特征,我想大家也很期待郭同学对这个问题的思考。

首先,在全球范围来说,我们整个产业链有三层结构。一个是零售端,第二是M端,第三是供应链。所以我们在M端和C端首先要发力、打穿,形成我们的生态系统。以前我们只是一步步做,现在我们要加快,要快速建成这个生态系统。

我觉得,生态系统建成的标志,就是通过组合的、更好的服务,能够系统地解决客户的问题,比如客户的健康问题,客户要买更好的产品的问题,年轻家庭要得到更好的服务的问题等等,要从解决客户的痛点出发,加快生态系统的形成。另外一个标志,就是我们更好地服务好M端。所有的有好产品的公司,都愿意进入复星这个生态系统,因为我们能为他们提供价值。通过这两端的发力,我们在这两端都要提供复星的能力,这是一个系统的建设。

关于如何加快建设复星的生态系统,汪同学你也谈谈自己的想法?

“科创+客户+全球化2.0”

以前复星是“以产业为基础”,主要关键词是“产业+投资+全球化”。2018年开始包括未来的发展,复星依然要以产业为基础,但我们的关键词要进化为“科创+用户+全球化2.0”。

既然以“科创+客户+全球化2.0”为导向,我们的组织构架就要进一步进化和转型。我们要研究组织架构设置上怎样尽可能的以客户为导向,比如肿瘤治疗,我们要为每位肿瘤患者提供最佳的治疗手段,这是我们的理想。那我们能不能在组织构架上,推动成立以肿瘤患者为导向的事业部?这样就能把我们在全球范围内的资源整合起来,更好的推动肿瘤治疗的发展。

另外,我们的合伙人模式,是从顶层设计开始的,但我认为,在合伙人模式上,我们要学习“把支部建在连上”的方法,2018年我们要推动合伙人模式建立在项目上、建在基层、建在部门。在每个部门里,我们要筛选出一些处于创业状态的、认同复星合伙人理念和复星文化价值观的同学,这样上下、纵横进一步打通,使我们组织和整个C2M生态系统不断提升竞争力,为这个社会、为这个新时代创造复星独特的价值。

从高度、广度、深度三个维度思考

第二,我们各业务板块在思考未来的时候,要提醒自己有没有在郭同学一直讲的高度、广度、深度三个维度上充分思考。为什么我喜欢给我们的每个组织提出一个比较巨大的目标?比如,前两天在香港出差时,跟恒利团队讨论战略,团队讨论来讨论去,还是把自己定位为一个在香港的中资券商,未来做到百亿人民币市值就满足了。这种思考的方式就没有把复星的高度、广度、深度考虑进去,这跟复星的愿景和战略是不匹配的。我们的核心企业在思维上要和集团战略愿景匹配,有三个东西要加上去:第一,千亿美元市值。第二,用户数量,全球范围内10亿级用户。第三,战略规划时间,要看十年,也要想百年,要有百年大计的思路。只有这样,才能把复星广度、深度和高度和体系内很多资源嫁接起来。

现在,世界一流的企业都在千亿美元市值上下。如果我们在科创、用户和全球化上,不想到极致,就不能打开思路,也就更谈不上做到极致。所以,我们鼓励每个团队都要这么思考,要从如何成为世界第一的角度思考,只有我们每个业务板块都有做到世界领先的意愿和规划,复星才有可能成为世界一流企业。


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